范、合理的内部核算方案。
医院的核算方案设计要兼顾到“公益性”、“福利性”和“价值性”三个方面。所谓“公益性”，就是体现我们公立医院所承担的社会职责，具体表现就是在业务数量和解决群众的的痛苦大小上。我院的门诊病人、住院患者越多，才能说明我们解决的群众问题多；我们的技术水平高、业务能力强，能解决了群众更大的痛苦，才能说我们的整体贡献大。我们再说我们医院公益性强，社会效益好，没有工作量、解决不了大问题怎么能算对社会贡献大？所谓“福利性”，就是体现在医院的自身积累发展要好。职工的工作条件、患者的诊疗环境要得到逐步改善，不断提高。就是说医院要不断发展。诊疗设备要不断更新，诊疗水平要不断提高，要能够让群众享受到更加优美的环境、更舒适周到的服务，职工干事创业的条件不断改善。“价值性”就是我们每个人价值的体现，具体说就是每位职工个人劳动付出的回报。医院是一个相互分工、密切协作的技术单位，大家承担的工作不同、岗位各异、职责有别、权力差异，可以说每个科室、每个人都是不尽相同的。通过绩效考核的结果，在一定层面上反映出我们各科室、不同人员对医院的贡献大小，从而也就是体现出个人的价值。具体的考核方案框架已经确定，只待我们人事聘用工作顺利完成后推出实施。
核算方案细节大家到时候就知道了，我就不在这里阐述。还是为了尽量少开会，我就核算方案粗线条的讲一下，大家有个感性的认识。医院为了保证广大职工的利益和积极性，对全院所有上岗职工实行保底工资，保70％，也就是说，只要出够满勤，至少能得到70％的保底工资。差额部分即30％将纳入绩效考核。考核方案简单说就是科室收入减去成本，剩余部分院科两级按不同比例分成，科室所得部分即为绩效工资。临床科室收入大概包括挂号费、诊查费、治疗费、床位费、护理费、手术费、氧气费、取暖降温费等。科室成本主要分两大类，一类是固定成本，主要指人员工资、房屋床位费用分摊、设备折旧、管理费用分等等，另一类就是可变成本，主要指水电费、卫材消耗、办公用品消耗等等。这一块是可以通过强化管理得以控制的。
以前我们医院没有推行绩效考核，主要是客观条件不成熟、不允许。平时大家都拿全额工资，由医院统一管理，每半年全院算大账，奖金通过研究确定后直接发放到个人，这种方法有缺点，但自有它的优点。缺点是科室主任在科室内部不好进行质量、数量、劳动纪律等考核，也就是无法进行奖惩。一个人请假不来，大家必须把他的工作共同承担起来，但扣发的工资、奖金等归医院，多劳不能多得，大家干多干少一个样，干好干瞎一个样，有平均主义的嫌疑，有吃大锅饭的说法。科主任觉得管理起来好像是权利不够、力度不大、效果不好，部分职工干事创业的积极性不高、热情不够。干活、工作主要是凭个人对医院的感情与良心来做的。但优点也是非常明显的，科室主任能够全心全意抓质量，一门心思搞管理，不用考虑职工的二次分配、分工平衡等问题。我们即将推出的经济核算方案，这种方法的优缺点与我们现行的方法正好相反。科室主任要权力，给了权力又不会用，或者用不好。具体到分配就是不知道如何把医院发给科室的钱再行二次分配到每位职工。医生可能还好办，有工作数量、有业务收入等指标，具体到护士就更有有难度，如何分配好，各人想自己的办法。在其他医院都不同程度的存在着这个问题。那一次会议我就要求科室主任认真想想二次分配的问题。从与部分科主任的座谈中，我听到、感到基本都有了想法。超级秘书网：https://