此时的你，该如何做决策?
假如回到基本需求，你的需求是”肚子饿”而非”三文治”。因此，在面对基本需求时，可行的解决方案不应只有“三文治”，还应有其它的食物。所以，“苹果”就成了新的解决方案。此时，你就可以考虑“苹果”是否为最佳决策?假如回到需求面来看，其实“苹果批”不失为一个好的决策，你当然可以采取行动。
4、评估负面情境
就算是符合需求的最佳决策，也会因为一些因素而产生非预期的麻烦。因此，你必须随时思考负面情境发生的可能性，以备不时之需。非凡是在对团队主要负责人提案时，团队主要负责人通常会询问:若过程不如预期的进行，该如何应变?决策执行过程会有哪些不利的影响因素?是否有其它的可行备案
?因此，最好能先针对可能的负面情境，设想应对措施。
针对可能的负面情境，团队领军任务可以就下列问题进行较全面的思考：
%26#8226;你所拥有的讯息正确吗？讯息来源是什么？无论从短期或是长期观点，你都会下这个决策吗？
%26#8226;此一决策结果对于其它正在进行的事项有何影响？这个决策对于组织其它部门是否会造成麻烦，或产生不良反应？
%26#8226;哪些因素可能改变？这些改变有何影响？目前或未来组织高层、治理、技术的改变，对决策者有何冲击？
5、选择最佳决策方案
在审慎进行前面的四个步骤，而且经理人已能清楚把握需求、目标、必须做的事、想要做的事，并确定评估负面情境后，此时通常已不难选出最佳的决策。不过，我们仍须提醒团队领军人物要小心别落入“分析的瘫痪”（paralysisofanalysis）陷阱，因为犹豫不决，或认为所想的方案都不符合理想中的最佳方案，结果到最后一个决策也没下！
我们以ibm前任董事长华特生（thomasj.watson,jr.）的话，与团队领军人物共勉之：无论决策是正确或是错误，我们期望团队领军人物快速做决策！倘若你的决策错误，问题会再度浮现，强迫你继续面对，直到做了正确决策为止！因此，与其什么都不做，还不如勇往前行！
三、团队意识的培养
团队不同于群体。群体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗能力，而团队则必须要满足下面3个条件：
1．自主性
假如一个组织的负责人不在组织，也没带手机，队员能自主做事，正常运作，用不着逢事都向负责人打手机请示，这就是一个团队。可以这样说，队员找负责人的次数越多，就是组织里的自主性越不强。组织的治理者应该想想，组织的成员提出过什么方法，讲过什么想法，成员参与决策越多，组织的自主性就越强。
2．思考性
一个组织假如经常是负责人在下达意见，负责人在给主张，负责人在动脑筋，属下成员都是听负责人的指挥做事，这样没有思考性。负责人长期决策，轻易抹煞成员的思考性，成员缺乏归属感，主动性就会下降。
3．合作性
团队成员不但要愿意动脑筋，愿意自主地做事，而且要善于与四周的人合作，所以合作性非常重要。
四、“伯乐”意识的培养
人们常说:“千里马常有而伯乐不常有”,这讲出了一个道理:人才重要,识别与珍惜人才同样重要且难得。志愿服务队的成员参与志愿服务一方面是高尚情操的具体体现，一方面希望通过参与组织性的活动锻炼个人素质。志愿服务队队长要善于从队员中挖掘出队员的才干，给予其展示的舞台，做到“因才施台”。
五、沟通意识的培养
沟通已成为当今社会成员的基本能力，志愿服务是一项与人沟通的活动，它贯穿整个志愿服务活动始终。作为志愿服务队的队长，沟通涉及到与队员的沟通；与志愿服务站站长