为下一梯队的后备人才进行“一带一”的培养，让其提前熟悉各项事务，一方面，在部门负责人有非凡情况暂时无法兼顾一些事务的时候，可以委托授权后备人选代理；另一方面，在出现部门负责人升迁、离职等缺岗现象时，即可考虑由后备人选补位代任，其事务熟悉程度与上手速度自然较高，不会出现太大的脱节，承接性将大大增强。而在这个梯队培养的过程中，部门经理必需对人选的物色、培养的方式、主从关系的权衡等细节处理得当，并将后备人选的培养情况与综合表现等动态信息定期或不定期地向上级反馈备考，以确保梯队培养有的放矢、有实效。
（5）几种惯常观念或做法应有所改变。××*上下目前存在一些惯常的观念或做法，应该可以作出一定的改变，对企业对个人都会有长远的益处，主要有以下几个方面：
（5．1）治理者的车辆配置。公司为中、高层治理人员配车，一来是提高待遇的表现，二来可达到提高治理者工作效率的效果。但这种一贯沿席的做法却出现、或隐藏了不少的问题，如出现由于用车人违规甚至肇事而使公司承担法律责任的事件，用车人忽略车辆的保养以至车辆超度损耗，处理某些应急事件时因为车辆乃“专用”而闲车空置，用车人偶然因车辆修检、别处调用“无车”而怠工、误工等，这些问题无需阐明，必然对企业资源的合理利用、工作作风乃至工作效率、企业效益等产生负面效果。随着机关单位试推“车改”政策，作为企业完全可以参考相关的做法，作为企业职员工也应该转变观念，如公车折价拍卖，增加购车补贴鼓励个人购车，对工作期间的私人用车进行路桥费、加油费等相关费用的补贴等，均能令上述问题日渐改观。但此项改革的前提就是要制定详尽的相关制度，对级别限定、补贴方案、责任与风险的分担、突发事件或非凡情形的处理原则等订立细致可行的规则，按章办理，尽量避免产生不必要的岐见与纠纷。
（5．2）专业常识的普及。公司各部门各人员各司其职，分工合作，这是当然，但“工种绝缘”的现象却时常成为整体运作的阻滞。所谓“工种绝缘”最明显之处就是财会、行政、文职、前台接待、司机等人员对公司所从事的专业不熟悉、不关注，从其专业及工种分配来说这似乎无可厚非，但在实际运作中就难免因此出现脱节、误会甚至笑话来，这对一个专业公司的形象与发展都是不利的。在我看来，尽管是非园林专业人员，对园林行业中常用的名称、术语、工序流程等常识也应该把握，比如什么是乔、灌、草，什么属小品什么是园建，什么是假植苗、定根苗或地苗，什么叫“包生”什么叫养护，规划设计项目或工程项目的工序如何，预结算与招投标的流程如何，等等。这些常识把握了，各项工作的内外沟通畅通无阻了，全盘工作才能顺利展开。这些常识的把握其实也并非难事，只要对员工提出如是要求，强化这方面的意识，相信每人都能从日常工作中或业余的交流中认知相关的常识，也可以通过在工地现场、花木场等处实地参观学习的形式去获得更多更深入的熟悉。有必要的话还可以进行一些小测试以观其效。
（5．3）会议切需“避长扬短”。虽然××*不是事业单位，可“长会”现象还是时而有之的。尽管谁都不愿开长会，谁都知道无必要的长会将浪费时间、浪费资源、影响工作效率……但往往主持者、与会者身在其中时就会“当局者迷”了，会前没有计划或提纲、没能抓紧会议的主题、没能把握会议的节奏、重复问题重复讨论却不作结论，等等，都是造成短会长开的主要原因。所以，在修改“规章制度”的过程中，我也在“会议制度”中提出了相关的修改建议，如做好会前预备与会务布置、与会者要作充分预备、遵守会议纪律、以主持人为主把握好开会时间等。具体
来说，要有效控制会议时间，应注重