使得危机造成的负面影响在极短的时间内传遍世界,造成极为严重的局面。因此危机公关最大的一个特点是,就是反应要迅速,成立专门的危机处理小组。
在上述案例中,味事达公司在事情发生后,很快派人赴港对危机发生的源头进行调查,了解事情的最初真相,并对该产品进行了鉴定,经公司专业人员在香港初步鉴定,发现该商品为假货。之后,味事达调味品有限公司发言人陈晓敏约见媒体,向媒体表示味事达目前根本无产品出口到香港,第一时间把事情控制在进一步恶化之前,还表示今后要对海外市场加强治理和跟踪。化被动为主动,及时地扭转了局面。
5.2.5采取良好的认错态度
公关危机处理中的重要一环就是认错。企业永远处于消费者的下方,不要作任何的解释,以免应验重复性原则。更要避免官腔语言,油腔滑调,这样既为轻易引起媒体的穷追猛打,刨根揪底,甚至凭空臆测。更重要的一点是,一旦最终造成公众的反感和抵制,那就将酿成企业的悲剧,后果往往是难以挽回的。有时候可能不是企业的错,但企业也必须积极处理、坦诚相待,消费者是上帝不只是说说而已,应该放在心上,落实在行动上。
2005年初,一场空前的“苏丹红”危机袭击了百年老店肯德基,据估算,因5种“拳头”产品全都牵扯进了“苏丹红”事件而被停售,肯德基全国1200家店在这次事件中4天来至少损失进账2600万元。但是肯德基并没有因为遭受损失而忽略危机处理,声明、道歉、下架、销毁、肯德基的一系列举措,得到了北京市食品协会的肯定,称“这是一种对消费者负责”的态度,肯德基这种迅捷的反映和对不对先认错的态度,迅速扭转了被动的局面。
所以说企业危机公关能否达到预期效果,很多时候是要看企业是否敢于认错,勇于承担责任。其实媒体公众更多时候关注的,并不是事件的本身,而是企业的态度。企业假如真的出错,那就应该站出来,通过媒体向公众诚恳地道歉,得到媒体和公众的原谅;假如企业没有过失,那也能及时的博取媒体和公众的同情。所以,面对危机,诚恳的态度能将危机本身的温度降下来,帮助企业逐渐平息公众的敌对情绪,攻下“感情关”。
5.2.6找出利益相关者并结盟共同应对危机
在经典危机公关案例中,不论是早期的金华火腿案,还是近期的苏丹红事件、三氯申事件,危机的爆发都已经不仅仅是一家企业的事情了,往往涉及面非常大,牵连的企业名气大,数量多。这也反映了危机爆发的一种新的趋势:由于现代企业的运作都是处于一个庞大的产业链中的,只要链中的一个环节出问题,就会有“牵一发而动全身”的后果。那么,在这种背景下企业应该清醒地意识到:谁是和我同坐一条船的利益相关者?假如能够和如此众多的“利益相关者”合作,结成危机公关同盟,共同应对相同的危机,那么形势将极大的有利于这些企业。值得借鉴的案例还有广东创维集团公司在处理类似事件中的表现。
2004年11月30日,在香港联交所上市的创维数码(0751-hk),于9点44分忽然停牌,当天,香港某媒体爆出“创维董事局主席黄宏生及一干人等被香港廉政公署逮捕”一事后,国内的许多媒体纷纷议论和猜测,当天创维集团即发布紧急公告,向外界说明具体的情况,并积极联系以彩虹集团为代表的8家彩管供给商,以及广发、兴业、民生、工商、深发展、招商以及农业七家银行资金供给商,以求不陷入孤军奋战中。通过借助上游供给商、下游流通商,以及资金流保证商、当地政府等不同层面的力量,创维基本上开始扭转了当初的危机局面,而整个事态的发展形势也朝着预期的、可控制的方向发展。
其实,在这其中凝聚着各方面、不同利益代表、不同阶层的心血和聪明,
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