可能发生的危机；其次危机发生时，企业各部门反应迟钝，延误战机。
最好的危机处理时机是在危机的酝酿期和爆发期，危机有时有些预兆和端倪，当然更多的是难以察觉，这个阶段假如察觉的话，可以扑灭。即使危机已经浮出水面，假如细心敏锐的察觉，危机仍然可以逆转，也可以转化。
前几年闹得沸沸扬扬的巨能钙就是一个典型的例子。巨能钙在事件发生最初选择的是沉默，然而《河南商报》自2003年10月13日接到自称是从事保健品营销的投诉者提供的信息时就已经开始组织调查，经过1个多月的测试检验取证，于11月17日才正式发表，期间多次以不同身份与巨能公司联系。巨能公司均未能察觉，错过了扑火的最佳时机。河南商报报道发出以后，通过媒介、人员、组织的传播，危机不断扩散，受众知晓率爆炸式增长，事件进入到危机扩散、蔓延期。遗憾的是巨能公司在这次突如其来的危机中反应速度较慢，直到在“巨能公司默认产品有毒”等报道逐渐见诸报端后，巨能公司董事长李成凤才做客新浪网，希望能够息事宁人。然而为时已晚，对巨能公司不利的市场反应已经形成。面对目前信息传播如此发达的现代社会，巨能公司显然显得有些迟缓，错过了使负面影响减少扩散的最佳时机。
4.5对外口径不统一
当危机来临，企业要有勇气面对危机公关，以负责任的态度展现在公众面前，对舆论进行疏导，与媒体诚恳交流，在媒体协助下渡过危机。其中要害一
点就是要统一观点，稳住阵脚：在企业内部迅速统一观点，对危机有清醒熟悉，从而稳住阵脚，万众一心，同仇敌忾。
然而我们却看到，很多企业由于事先缺乏有效的危机公关机制，所以在危机忽然爆发后往往惊慌失措，疲于应付。由于危机出现后很多情况下媒体很难立即找到企业的最高领导人或者公关部门负责人，所以往往对基层的代理商进行突击访问，在媒体和公众的高度关注下，企业内部没有及时的统一口径，就会出现多个代表人物，多个声音，造成自相矛盾，甚至互相推脱责任，不能一致对外反而形成内耗。这就轻易给媒体和公众留下质疑的地方，质疑得越多，企业的危机公关也就越轻易出错，如此造成恶性循环，进一步破坏公司的形象，造成不可挽回的损失。
4.6没有结盟面对共同危机
在近来发现的危机案例中，受牵连的企业往往是各自为战，甚至互相攻击。比如亨氏企业在处理苏丹红事件中就采取非常愚蠢的做法，将责任嫁祸于原料供给商，闭口不谈自己的过错，直到后来在舆论的强大压力下才出来澄清事实，表示道歉。假如当时亨氏能够采用一种非常诚恳的方式，灵活的将其广大供给商、加盟店联合起来，各自分担对含有苏丹红的食品的责任，就能给供给商一个非常良好的印象——亨氏是一个非常负责任的，愿意与他们共同承担风险的最佳合作伙伴。相反，这种推卸责任的做法，既寒了供给商的心，也削弱了企业的向心力。
如此看来，如何建立危机公关同盟，共同应付危机，企业还有很多文章要做。
5企业在危机公关时应遵循的原则及采取的对策
企业既然不可能完全避免危机的发生。那么危机发生后该如何处理呢?这是危机公关的一个重要内容。危机公关的成功与否，要害在于危机发生之时是否有一套成熟的危机处理方法。危机处理的主要方法之一就是危机公关。危机公关是指当企业由于产品或者其他商业交易、内部治理等引起的外部商业恐慌或者内部矛盾时，公司如何运用公关手段在企业内外迅速恢复人们对公司经营、产品质量等方面的信心。实践表明，危机公关在所有成功的危机治理中是一个极为重要的因素。危机公关应遵循以下原则和对策：
5.1危机公关应遵循的原则
上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] 下一页