,建立简约高效的合同、协议、经济文书审批体系。各业务部门要分口针对合同可行性论证、资信调查、合同谈判、合同合法性和有效性以及合同文本的起草、修改、签约、履行、纠纷处理等环节全过程共同审查,规避合同陷阱,堵住效益流失的漏洞,有效维护企业合法权益,法律事务部在这个过程中要全过程参与监控工作,在提供法律服务的同时担起法律约束的责任,市场部要继续做好合同文本的管理、把关工作。
加强经营管理人员的法律意识和责任心,强化合同评审流程控制、合同陷阱规避,从源头上保证效益的实现。项目经理应全程参与合同评审、投标报价、合同签订、施工图预算等环节,理解合同,熟悉合同,进而能积极运用合同、积极履约,提高项目管理的水平。
强化项目预决算管理,在项目开工前必须做好施工预算,为各项管理提供可靠的依据,真正做到先算后干。同时要提高工程预算的及时性、准确性、指导性,加强结算管理,快速实现收益,增强资金周转效率。建立公司、分公司、项目三级经济技术签证和基础资料管理体系,保证原始资料的完整性、准确性,为项目结算工作和应对法律诉讼提供有利的依据。
继续推行项目责任风险承包制,实行项目经理经营承诺制,项目经理必须缴纳责任风险抵押金,强化对项目管理的法律约束和制度约束,逐步树立“在阳光下获利”的思想意识。对正道获利的表彰鼓励,盈利的及时兑现,对违反制度谋取私利的严惩,发现问题及时核查,查出问题立即处理,亏损的弥补,贪污的退赔,问题严重的坚决追究法律责任。公司各部门的监控工作要“控而不死”,重在执行,重在服务,致力于贯彻公司的相关制度、规定,强化资金流向表、材料明细表、劳务用工明细表监控的范围和深度,加强施工项目资金使用、材料采购,劳务用工的监控。
建立项目管理责任成本预警、预控制度,按照“谁负责管理,谁就负责成本控制,谁负责成本控制,谁就承担成本控制责任”的原则,建立成本控制责任量化分解体系,将项目部的材料管理、人工管理、周转设备料管理、成本核算等环节应承担的责任、权力、利益分配量化分解,将项目成本控制与每个项目管理人员的收益挂钩,形成项目管理层责任共担、利益共享、相互监督、相互制衡的项目管理部新型工作关系。
尝试试点实行项目责任风险承包“零利润”规则,核定责任风险承包合同总额,即项目风险责任承包总额等于项目责任预算额、预控部分金额、上缴额三者之和,以上缴额为考核重点,在确保工程质量和上缴额的前提下,返还项目预控金额,结余成本作为项目效益按公司制定的相关制度兑现分配。
适当缩减项目经理部的管理权限和资金使用权限,试行项目部资金使用联签制度。施工项目是建筑企业的利润源泉,但企业的整体利润实现中心只能有一个,那就是公司的管理核心。实践证明企业必须实行“人、财、物”高度集中统一管理,项目经理部不可能,也没有必要完全掌握人、财、物大权,应该在公司统一管理、部分授权的前提下搞好项目的进度、质量、安全、环保及成本管理,在确保上缴的前提下获得公司的服务和帮助,接受公司的监控和约束。针对这一点,公司在签订施工合同的同时,要将公司的项目管理人员授权范围以及印章管理、收据管理、资料签证管理等各事项以函件或合同附件的方式照会甲方,并有书面的认可、签收证据。
3、创效益,强化财务监控功能和成本管理,向管理要效益,向成本要效益。
财务管理要强化事前预测、事中控制和事后分析,监控资金使用、效益水平、经营效率,建立财务风险预警机制,确保财务数据真实、准确,科学有效地组织企业财务活动,及时反映经营过程中存在的资金结构风险、到期债务偿付、流动资金使用、经营成本状况等信息,协
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