结构扁平化。组织结构与产业结构是分不开的。此次战略组织设计,按照"尊重现实,着眼未来,有利发展"的原则,着眼于调整和改进集团的组织架构,改革集团管理模式,实现从"经营重心下移到管理重心下移"的转变。总体上仍实施母子公司组织体制,在母公司之下,采取"战略经营单位"的组织架构,即由总部-战略经营单位-生产企业三个功能层次构成,母公司只管到"战略经营单位"。在集团公司内部形成以产权关系为纽带的战略协同体。战略经营单位为重要的副中枢,是效益中心、经营管理中心;生产企业是利润中心、成本中心。同时,通过从战略、资产、人事、财务、审计、信息管理等方面对母子公司的责、权、利进行合理界定,保障母子公司程序化、规范化、法制化的良性运行。
3、新矿的明天怎么样?
按照战略设计,我们可以分三个阶段预测展望企业的发展前景:
--在今年实现百亿目标的基础上,经过六年努力,到2010年企业总收入达到150亿元--那时,初具规模的产业体系结构进一步提升,制度创新迈出实质性步伐,企业各项工作更加充满活力。
--再经过五年的顽强奋斗,当第十二个五年计划结束的时候,我们将与300亿元以上的大企业共领风光--那时,我们的产业投入已经进入整体收获期,"煤、电、化、建"的主体产业格局优势凸现;产权结构更加合理,企业体制更加规范,企业各项工作运行更加高效,职工生活质量显著提高,员工的企业和职业自豪感、企业市场竞争力明显增强,社会形象显著提升。
--经过本世纪头二十年的创新拼搏,当"重要战略机遇期"末、企业总收入突破500亿元,我们将初步建成"主业突出、竞争力强、国际化的能化大集团",实现与国际同行同台竞技--那时,企业的综合实力和市场竞争力会进一步增强,企业改革和制度建设会进一步完备,企业员工的整体素质得到明显提升;在煤炭行业中,综合实力始终保持在前10名,非煤收入达到集团总收入的60%以上,企业可持续发展能力不断增强。成为资源枯竭企业产业转移的典范、拉动鲁西和山东区域经济增长的核心极、带动地方工业腾飞的加速器和促进地区经济社会协调发展的主力军。
总之,在战略规划期内,通过大力推进市场取向的企业内部改革、与国际经济接轨为导向的企业制度建设、以科技创新、文化创新为主导的竞争力建设,通过跨地区、跨行业、跨所有制、跨国际的发展,未来的新矿应是一个科技新矿、人文新矿、环保新矿、平安新矿;应是一个实现全面、协调、可持续发展的新矿。
(二)战略实施思路
战略实施的主要思路是"进退同时,重组上市,精干高效,做强做大"。
1、进退同时--这是推进结构调整的高效操作方式和应对发展机遇的现实选择。所谓"进",就是建设新项目、进入新领域,培育新的产业优势;推进有潜力老项目的技改上规模,优化产业发展布局,提高经济运行质量和效益。所谓"退",主要是指关闭破产、社会职能移交、主辅分离、辅业改制、国有股减持以及相关的职工身份置换等。同时也要退出历史上集团公司参与的一些没有成长潜力的项目。正如国际著名战略学家迈克尔·波特所讲的,"战略就是在竞争中做出取舍,其实质就是选择不做哪些事情"。进和退就是"有所为、有所不为";进和退都是为了企业更好地发展在"进"和"退"上,我们不选择先"退"后"进"或先"进"后"退",而是选择二者同时进行,主要基于以下考虑:
其一,进退同时,可以更好地把握
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