的不要假的，成本应该是实的而不是虚的。
（二）着力谋求发展，增强“四个能力”，增添实现**公司做大做强目标的原动力
要实现*公司做强做大这一目标，必须从增强市场开发、施工管理、资本运营、多元经营能力着手。
1、增强市场开发能力
一要加快新资质就位。*公司的新资质就位必须专门盯住，力争在8月底前完成，尽早取得更高资质等级工程项目的“入场券”。集团公司要加大对市场研究和开发的力度，抓住大型、特大型工程项目的承揽，子公司都要努力在工程总承包一级资质上就位，独立参与市场竞争。
二要切实突破路外工程。我们要抓住国家基础设施建设仍将保持较大规模的机遇，大力开辟城市轨道交通、市政建设、高速公路、地铁等市场，扩大路外市场竞争的范围。
三要加强对市场的研究。集团公司将适时组织召开“任务开发研讨会”，明确重点和目标，进一步建立健全市场开发的激励和考核机制。按照集团公司“思想到位，组织健全，人员到位”的总体规划，年内要完成全面布点、布局工作，完善北京、济南、兰州、乌鲁木齐等地办事处的设置，理顺*公司与区域分公司、子公司的关系，建立相对稳定的路内外开发信息网络。要总结分析投标的经验教训，从不中标中寻找原因，研究对策。要树立“建一项工程，树一座丰碑，交一方朋友，出一批骨干，拓一方市场”的开发理念，通过干好工程，树立信誉，取得业主认同，实现滚动开发。
四要建立和巩固稳定的区域市场。在巩固*等建筑市场的基础上，再逐步建立起成都、上海、郑州、北京等新的区域市场。下半年，在这方面一定要争取明显突破。
[nextpage]
2、增强施工管理能力
下半年，要着力围绕以下重点抓好施工管理工作，促进施工管理的优化升级。
一要严格落实生产计划。鉴于前期制约施工进度的因素已经逐步解决，下半年，*安排施工计划将近*元。各单位要细化计划，精心组织，倒排工期，领导靠前指挥，迅速掀起大干快上的施工热潮，确保计划完成。新开项目一定要争取主动，早进场，早准备，早开工，全面和超额完成施工计划。
二要强化现场管理。要改进项目管理模式，进一步优化组织设置，除特大型工程项目外，原则上不设两级项目部，进一步缩短管理链条，减少管理层次。要优化施工组织，从施工方案、计划安排到验工计价都要严密，保证各个环节的有效衔接。要不断提高劳动生产率，按照*公司的要求，今年要在去年的平均水平上增加8%。要以质量、安全、进度和文明施工为重点，以技术创新为动力，加强重点难点工程和新开工项目的管理。要坚持高起点、高标准、高质量，投入精兵强将和精良设备，特别是**等重点项目，要倍加精心组织，科学施工，确保工期、安全、质量。
三要确保年内投产项目的进度。对年内建设单位要求投产的项目，相关单位要力求短、平、快，速战速决，**改造、**改造、**改造、**搬迁等项目都是要求春运前投产的，必须从讲政治、讲大局、保信誉的高度全力确保。
四要切实推进项目管理体制改革。目前，项目管理仍然是传统的管理和运作模式，与总公司的要求存在一定的差距。个别项目划分过细，一个工程由多个单位参建，造成项目管理机构庞大，不利于成本控制。有的工程项目，多级管理，造成了资源浪费。在指挥部的设置方面，表现更为突出，主要是机制问题，经营意识和观念不强，职责不清，经营目标不明确，最终必然导致经营结果不理想，甚至造成亏损。即将开工
上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] 下一页