是检验各级领导班子和领导干部执行力的最现实考验。大家签了字就要硬兑现。各级领导干部必须要强化执行意志，正确理解和吃透公司决策的内涵，把执行力建设与讲政治、顾大局、负责任紧密结合在一起，无条件地服从公司党委和公司的决定，在思想上、行动上与公司党委保持高度一致。要抓住执行重点，理出重点工作，排出实施计划，按照“先急后缓”的原则，一项项抓好落实。要善于使用执行人才，将公司各级人力资源治理与人员流程结合起来，通过准确而深入的评估每位员工，正确选人用人，把员工安排到适合的岗位，发挥其最大潜能。要搭建三支队伍快速成长的平台，构建合理的员工结构层次。要加强各类人才储备，适应事业发展的需要。要培养执行品质，领导干部必须具备高度责任心和事业心，这是执行力的要害。要大胆提速，勇于决策，快速反应，抓住机遇，加快发展。要持之以恒、坚韧不拔，认准了的事情，不能左顾右盼，要一抓到底、抓出成效。
（二）抓好制度执行，努力形成“用制度规范行为、按程序办事、靠制度管人”的制度体系。制度是规范执行力的标准。公司实现规范治理、高效运作，离不开完备和可持续优化的制度建设体系。因此，2006年要继续坚持“岗位重塑、流程再造、建章立制、规范治理”的工作目标，并把其作为提升工作质量的基本要求，认真抓好落实。一是完善制度体系，规范工作行为。要按照《地质××××公司治理制度编写策划方案》，建立健全本单位本部门的各项制度体系，进一步强化岗位规范、工作制度、治理责任。对公司已有的制度和体系，我们一定要增强执行力，做到凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有章可循、凡事有据可查。二是适时进行流程再造，提升驱动力。治理得当的企业，在日常的治理过程中，就会适时对流程进行修正、调适，这种动态的流程再造，是一个成熟企业的显著特征。各单位要根据九届一次职代会确定的目标，围绕满足市场和用户多元化需求，技术领先，快速反应，优质高效，实现生产组织流程再造。围绕精简治理机构，扩大一线队伍规模，职能整合，业务重组，提高用人效率，实现组织人事流程再造。围绕加强××××信息化建设步伐，搞好现场资料的深化应用研究，提高网络办公效率，从信息资源开发走向资源共享，实现信息应用流程再造。围绕提高各级机关效能，每个岗位作为工作价值链的一环，既对上游负责，又对下游负责，实现治理流程再造。围绕综合服务、车辆运输和物资配送模拟市场化运作，优化服务手段，提高服务质量，实现服务流程再造。围绕打造适应市场化的项目运行机制，理顺市场经营和治理的关系，合理划分市场布局，拿到更多有效益的市场项目，实现市场经营流程再造。海尔集团通过流程再造，为每个岗位都定出了“零基目标”，即质量零缺陷、交货期零延误、产品零库存、与用户零距离、零营运资本、零冗员。他们追求的目标：不管是意识到还是未意识到的，所有问题都不该发生，都应该是零。我们一定要把海尔这种理念溶入到经营治理之中。流程再造是加强执行力建设的主要内容，不是哪一个单位、部门和个人的事，公司内部每一个组织、岗位、层级都应该有执行的目标和任务，将工作创造性地完成。三科级单位和机关科室要把“制度建设和流程再造”作为加强执行力建设的重点，精心谋划、精细运行，确保见到效果。
（三）抓好任务执行，确保各项工作优质高效地完成。一要强化时间观念。以最快的速度获得最佳效益，争分夺秒求发展。各项工作都要按照过程治理、目标治理的要求，首先明确时限，将完成任务的目标、时间、数量、质量及控制贯穿于整个工作的过程中，什么时间内完成、分几个阶段完成、谁去完成、谁负责检查考核，都要十分明确，执行到位。对公司面临的发展形势来说，
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