量富余、冗员过多的矛盾基本得到缓解。油田用工总量由年的38512人（全民工28469人），精简到目前的26978人（全民工23729人）。㈡薪酬激励作用初步显现。以建立岗效工资制为重点，形成了“上岗靠竞争、竞争凭能力、工资自己挣、收入看贡献”的新分配观念。通过公开竞聘，竞争上岗，2042人从机关和后勤单位调整到科研生产一线。㈢初步形成了操作、技术、管理“三支队伍”。高级技术工人比重提高了8.9%，中层管理人员的年龄结构和文化水平得到较大改善，平均年龄降低3.5岁，普通大学本科以上学历人员比例提高11%，同时还分类分层次选拔建立了集团公司级、局级和厂处级专家队伍。
四、管理创新取得较好进展㈠结构调整、主辅分离和改制分流工作成效显著。通过内部专业化重组和井下作业队伍整合分离等工作，勘探局、分公司核心业务和主营业务逐步突出。积极开展压扁管理层工作，实现了分公司会计核算层次的上移，在新庄油田进行了油公司模式试点。油田管理人员进一步精简压缩，中层管理人员、科级人员和管理人员总数分别压缩了26.70％、10.03%和25.44%。围绕建立精干高效管理机关的目标，对局、分公司机关进行了改革调整，定员、处室、科室、科级干部分别压缩了27%、7%、13.8%和11.6%。努力实施主辅分离、移交办社会和改制分流。完成了中小学和公安局等企业办社会的移交工作，移交人员1958人；完成了南阳石油机械厂等21家企业的改制分流工作，累计分流人员4785人。发展观念、市场观念和竞争意识已深入改制企业职工的心中，改制企业正焕发出蓬勃向上的生机和活力。㈡“五大机制”初步形成。推行a管理模式，规范管理秩序和经营行为，初步建立了科学合理的决策机制；实施投资回报制度，优化投资结构，初步建立了有效的发展机制；以魏178井大讨论为契机，对建立高效的生产运行机制进行了积极的探索；深化分配制度改革，初步建立了长效激励机制；完善了效能监察和责任审计体系，强化事前、事中和事后监督，监督约束机制框架基本形成。全面修订完善了企业管理基本制度，在分公司全面实施了内控制度，使油田管理进一步纳入了制度化、规范化的轨道。㈢管理手段得到改善。以建立“数字油田”为目标，建设完成了办公自动化和erp系统。
五、企业文化建设初见成效㈠总结了油田长期发展过程中形成的先进文化，提炼了“敬业务实，追求卓越”的企业精神，确立了包括经营宗旨、经营理念、团队精神、工作作风、员工标准等在内的油田文化的基本内容，形成了油田文化建设的基本框架。作为企业文化内容之一的hse安全文化建设取得了巨大成效，得到了集团公司和社会各界的广泛关注和肯定。㈡通过编印下发《河南油田企业文化手册》和《河南油田员工手册》，推广《河南油田之歌》，在报纸、电视、互联网等媒体开办企业文化专题，设立企业文化标语牌等措施，加强了企业文化的宣传普及，使职工观念进一步得到更新。㈢加强社区文化和广场文化建设，开展了丰富多彩的群众性文体活动，在宣传企业文化和丰富油田职工家属业余生活的同时，极大地增强了油田的凝聚力。
六、科技进一步取得新突破。三年累计申请专利51件，授权专利34件，获得科技进步奖359项，其中国家级1项，集团公司级19项。攻克和解决了一批制约油田增储上产的技术难题，科技增油31.2万吨，增效4.1亿元，投入产出比达到1:4.6。七、油田整体经济效益明显提高。“五大战略”的顺利实施，确保了油田整体效益目标的实现。分公司效益逐年提高，各项成本均控制在总部调整指标之内，三年累计实现利润超过30亿元，年预计实现利润19亿
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