，现金流量预算等。
预算是全员、全过程预算。要做到凡涉及到资金活动的地方都要有预算，使预算无死角、无遗漏。
预算编制
预算文件经集团总部主要部门反复讨论修改后，以纸制文件形式向下属和控股公司下达，为便于部门汇总，由财务部门统一制作预算表格、软盘，统一下发。为防止各公司在理解上产生歧义，财务部门要专门召开一次预算布置
会议，要求下属公司、控股公司及各职能部门预算编制人员参加，由财务部门的预算主管对预算原则和要求逐条讲解。
预算调整
预算文件一般在每年的月下达，编制基础是当年的月的实际完成情况，后三个月采用猜测数。预算编制单位在规定的时间内上报预算后，可能有一部分企业预算编制不符合总部要求，有的是技术上的，但更多的是费用控制、收入、利润等指标达不到总部要求，这就需要各归口主管花费大量的精力，分析各单位的预算和会计报表，必要时还要到单位核对有关的数字，了解情况，力争使预算接近实际。
下达目标责任书
各单位和部门的预算经过多次修改达到总部要求后，由其签章确认，总部下达预算批准意见。批准的预算要以一种明了的方式固定下来，这就是目标责任书（由总部财务部门统一制作）。目标责任书中一般包括业务量、营业收入、营业利润、净利润、治理费用、资产优化、财务治理等指标，对应收账款和存货较多的公司，应增加周转次数等指标。
二、如何做好考核
为了检查预算的执行情况和执行结果，必须把预算的考核结果与各单位的工资、奖金挂钩，与经理的任免、升降、奖惩挂钩。考核一般一年两次。半年度考核一般以报表考核为主，发现没有按时间进度完成计划任务的单位要做重点分析，必要时要到公司调研，确属由于政策变化或非人为控制的因素导致公司不能按进度完成任务的，要调整计划。年终考核一般规模大、时间长，总部领导层要十分重视。一般应分以下几个步骤进行：
成立考核机构
由审计、财务、人事（工资）、企业治理等部门联合组成考核组，审计部门作为牵头人。由于审计部门不参与预算编制，比较超脱，由其牵头考核，比较客观公正，也可发现预算中的不足，便于改进。三个部门的考核分工为：审计部门考核财务指标完成情况，财务部门考核财务基础治理工作，亦可以解释个别指标调整原因，人事（工资）部门考核工资和奖金等消费性基金支出情况，企业治理部门考核企业基础治理情况，如业务量指标等。
下发考核通知
考核机构成立后，以集团公司的名义，下发考核通知。通知中包括各家单位的具体考核时间、考核要求、需提供的资料及考核人员的分工。
现场考核重点
考核人员对照目标责任书，逐项检查，重点放在：（）资产质量检查，如对超过一年未收回的经营性债权，按其金额全额扣除考核利润，确认无效益的投资全额扣除利润，超过半年的存货（房地产公司除外）全额扣除利润；（）费用支出检查。检查交际费、差旅费、通讯费等经常性费用是否超支；（）消费性基金检查。检查工资、奖金、福利等消费性支出是否在控制范围内。
分析考核
在上述检查考核中，有以下情况的可以分析考核：（）因执行总部政策而使被考核单位减少收入的或增加支出的；（）总部政策发生变化，与预算口径不可比的；（）国家或政府政策发生重大变化，导致相关公司减少收入或增加支出的；（）市场发生重大变化非经营单位可以控制的，如上游产品的材料价格上涨，导致中下游产品成本上升、利润下降，且超过了预算猜测范围的；（）发生人力不可抗拒因素，如洪水、地震导致企业停产、半停产等。被