而变化，借鉴同行业大公司和个体企业承发包治理办法，结合我公司的实际情况，每季度进行一次修订和完善，达到项目和企业的“双利”。
（7）预结算治理。建立预结算治理竞争机制，根据《预结算治理规定》每项工程预结算在全公司范围内进行招标竞争，也可以聘请外部预算人员,择优录用，并按以下原则进行：
①项目和预算人员有双向选择的权利。
②全公司统一价格，多劳多得，优质优价。
③预算人员的收入由各公司商务科统一治理，统一核价，报总公司商务部登记。
（8）成本计划设计。各项成本计划认真测算，逐项分析，严格审批程序（规定范围内的）。修订《成本计划设计治理规定》，所有成本计划先由职能科室把关，再由项目经理审核，最后经理签字执行。成本计划必须实事求是，严禁弄虚作假，增加透明度，出现失误，视情况对责任人处以10-50的处罚，并重新修订。
（9）项目核算。分项工程必须按《项目阶段核算规定》进行阶段核算，准确率控制在2以内，会同财务搞好月度项目核算，凡不按规定进行核算的，每出现一次处以100-500元的处罚，并重新核算。
（10）人员培训。按照《培训治理制度》采取走出去，请进来的办法，对所有预算人员进行培训。培训专业知识，提高经营能力，以实现开源节流的目标。
（11）修订内部承包合同。协同法纪部对内部承包合同及时进行修订，按照法纪部《合同治理规定》，根据不同类型、不同环境的工程采取不同的合同，达到一工程一合同。
6、主要治理指标
2006年商务科主要治理指标
序号治理工作内容治理工作指标
1客户资信调查客户资信调查率100，人员到位率100
2招投标工作中标率40，内部招标率80
3项目承包项目承包率100，项目经理内部流动率40
4经营政策修订每季度进行一次
5成本计划治理成本计划设计率100，准确率98
6预结算治理准确率100
7项目核算准确率2以内，阶段核算率90，月度核算率100
8内部承包合同内部承包合同把关率100
四、2006年各项经营、治理指标
1、经营指标分解（见附表）
2、治理指标分解（见附表）
五、计划的执行治理与考核
（一）执行与治理
1、强化例会作用。通过例会的召开，达到提高工作效率、提高系统治理水平、解决实际问题。商务部05年做到会前做好调查研究、会中解决问题、会后跟踪检查问题解决的结果。每月5日、15日定为商务部治理例会日（商务科长会议于每月5日召开，商务经理经营工作会议于每月15日召开）。
2、树立样板。以样板推动全年计划，05年商务部将随时发现和选准当月治理样板，不但要在本系统内部发现样板，而且要以兄弟单位、个体户等同行业治理优秀的为样板，全面研究、分析并推广，做到为我所用。
3、交流与学习。认真执行“五个结合”，在本系统内定期和不定期的进行交流，学以致用，互相提高。
4、引进创新治理机制。按照总公司提出的“严细化治理查摆纠提高执行力”的工作要求，围绕系统目标，创新治理思路、创新治理机制、创新治理办法、创新治理措施，提高各项制度的执行力。
指标分解与监督考核
1、经济指标分解。各单位将年度指标层层分解，公司经理为第一责任人，把年度指标分解到月，月指标分解到周，并落实到责任人，层层落实，保证全年指标的实现。
2、经济指标考核。公司经理对本单位商务科分解的经营指标进行全面的监督考核，每月一次，总公司商务部按月检查、按季考核的治理办法，对各公司的经