员的配比、各种费用的核算、收入状况及我院以后的发展在当年的收入中提取。“中心”收入的剩余部分（工资、奖金及其他费用）在我院的监督下可自行支配。
“中心”的激励机制应从以下几个方面考虑：
1、 以岗定薪，实行同工同酬，职工工资从过去的论资排辈式的阶梯式排列，彻底改为在什么岗位拿什么工资，工资要随着岗位变动而变动。逐步减少工资中固定部分，加大活的部分，把工资总额中的津贴、补贴纳入岗位工资，加大岗位工资所占的比重。通过调整收入结构，提高工资占人工成本的比重，充分发挥工资的激励功能。按照部门的效益和职工的实际贡献，确定职工收入，做到奖勤罚懒，奖优罚劣。建立适合专业技术人员特点的激励和分配机制，对专业技术人员实行按岗位定酬，按任务定酬，按业绩定酬，鼓励技术人员高效优质地完成检验任务，为单位创造效益。继续在一些鉴定工作、科研项目收益中，提取一定比例（因为鉴定工作承担的责任较大，提奖比例可适当提高），用于奖励项目完成人员和有贡献的人员。
2、 一般来说对员工上一年度的出色业绩予以及时的奖励。奖励制度设计的内容以奖金、晋职、晋资、提供培训机会为主。在晋资程序设计中，根据上年度考核的绩效和“中心”的晋资指标，确定晋资名单。处于原职位最高工资等级的员工，只有获得职位提升，才能晋资加薪。同时“中心”可根据每个室的收入情况按季度或月进行奖金的发放（奖金提取可参照我院过去的发放比例进行大幅度的提高），每个实验室根据室内人员的表现确定奖金的发放比例。同时为了培养员工的团队精神，设立部门奖，奖励依据为部门考核分。
3、 与物质奖励相比，大家也愿意选择参加一定量培训的形 式来作为应得的奖励，提高自身的含金量，以求在未来的竞争中占有一席之地。基于此，一方面我们要将培训本身作为激励职工积极向上的一种必要手段。给职工"充电"的机会，会使他们感觉“中心”对自己的发展是很重视的，而且在提供培训机会的分配上，必须本着"公平竞争，择优培训"的原则，使真正有能力、有潜能的人获得应有的培训机会。另一方面，要根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励。同时参加培训的人往往都希望尽早将所学的知识、技能运用到实际工作中去，“中心”如能为他们提供施展才能的条件和环境，使他们能发挥所长，则是对他们最大的激励。
三、 其它工作：
1、建立外部知识内部化机制
“中心”的规模再大。实力再强，也不可能将与“中心”检验工作相关的所有专家和学者集于麾下，即使出得起代价，也不是所有的学者和专家愿意为某个单位终生效力，这就对我们提出了一个问题：如何将这些外部专家和学者的知识转化为我们内部的知识呢所以，我们提出，“中心”为了使外部知识内部化，就应该建立起相应的外部知识内化机制。我们讲要建立外部知识内化机制，就是要订立长期、中期乃至短期规划，按照计划定期请专家来讲解、培训最新的业务技术、行业动态，解决技术难题（包括产品鉴定、新设备的研制等），这样，我们获得外部知识就会既有规划，又能以一