化，按效益分配已成为分配机制的主要形式，公司重点突出了销售人员、技术骨干和主要管理人员的利益，形成了新的分配机制，技术人员按技能定薪，按开发新产品的利益分成对于新产品、新材料、新技术，按照第一年所创利润的20%实行效益提成奖励;销售人员大包干提成;中层管理人员实行模拟年薪、绩效考核;一般管理人员按月绩效评分，奖罚兑现。
公司对二级长实行模拟子公司运作。采购、销售和财务由公司集中管理，各厂负责生产经营活动的组织。具体考核办法是各厂独立核算，单位不亏损，自己养活自己，人平工资700元。赢利，实行二八分成，上不封顶，若亏损则扣减至湘潭市基本保障工资380元。各单位按照岗位差异、员工技能和效益情况对员工进行分配，从严管理。分配机制的形成促进了公司生产经营，调动了员工的积极性，2005年人均年收入达到了18700元。预计今年人均年收入可突破2万元。
第三是创新经营机制。针对电缆行业供远大于求的状况，丁伟平和他的班子坚持以销定产，以销售价锁定铜、铝材的价格，生产制造以销价反推成本来实施，确保了单单赢利。在每天早晨准时召开的总经理办公会上，一个重要议题就是分析铜、铝等原材料价格的走向、库存以及销售报价的模式，正确的战略决策对市场取胜起到关键作用。2006年面对市场铜、铝等原材料价格频繁波动，公司准确把握住市场脉搏，很好地规避了经营风险。
五大突破：“深度撞击”国企体制
国企改制关键是有效！
丁伟平以探讨利用国企的优势组建国有股份公司并救活破产国企之路为己任，带领一班人“深度撞击”传统国企体制，提高了企业的效益和效率指标，为国有制的有效实现形式提供了新的途径。
撞击一：突破国有企业管理模式。公司实行董事会领导下的总经理负责制。董事会决定公司的经营计划、融资计划和投资方案，对公司的经营状况和财务报表进行审议表决。总经理全面负责公司的生产经营及管理。公司董事会由五家国企里会管理、善经营的专家组成，专家管理、专家决策，每年两次董事会对公司经理层进行量化评价考核，董事会这个量化评价结果可供国资委、组织部、经委等党委和政府有关部门对国企及经营者实行科学的评价，这就避免了政府对企业的评价只是建立在汇报的基础上，从而对企业实行动态管理，能够及时采取补救措施，保证企业健康良性发展，公司总经理由董事会考察和任命，确保了业绩突出者不是流向政府部门而是逐步向职业经理人转变。这种管理模式充分地体现了科学发展观。
撞击二：突破国企运行机制。国企改制，就是要建立现代企业制度。华菱线揽的“现代企业制度，民营企业机制”集国企和民企优势于一体，这无疑是机制的一大创新。
撞击三：突破资产处置。在资产处置方面，国有资产流通，决不仅仅是私有化，或和盘托出国有资产“一卖了之”。华菱线缆用5家国企组成新的国有股份公司收购经营传统破产国企的做法，很好的避免了国有资产的流失，促进了国有经济的发展。
撞击四：突破分配形式。华菱线缆在分配形式上有较大突破。按效益分配的形式上不封顶，避免了鞭打快牛，促使员工关心市场，直接面对市场，真正成为企业的主人;也使国企中喊了多年的减员增效成为事实。公司的内部监督由原来国企纪委的事后监督变成全员的事前监督，在公司内部已形成强有力的监督机制。
撞击五：妥善安置职工。人员的安置是事关职工生存发展命运的大事，也是事关大局，事关构建和谐社会的大事。公司以1.35亿元收购湘缆的主体资产，并用这笔资金解决原湘缆职工的安置和置换，切实