从竞争性分析：**诉求时单纯强化“品质”的做法，忽视了中高档产品的消费者除利益驱动外还有情感认同和安全需求的特点，对消费者的说服力不足，品牌竞争优势不充分。
2. 餐饮小盘建设不扎实。
1) **的餐饮小盘培育并没有成功。主要有两个方面，一是小盘的数量占比低；二、小盘的培育质量不高，体现在消费者自点自带率低。
2) 在酒店盘中盘没有培育成功的前提下，提前将产品大面积铺到流通领域，在一定程度上违背了中高档白酒的运作规律。
3. 定价策略存在误区。
1) **价格定位处在一个上下挤压的尴尬位置上：在流通渠道的供价和零售价与5年口子窖一致，在餐饮供价与5年口子一致，零售价却与银星竞争。
2) **的渠道利润相对于口子/银星而言较低，新品牌无足够的渠道利润支持，将无法与成熟品牌进行有效的竞争；
3) 商超标杆价的定制对市场价格刚性起到维护作用，但餐饮与流通的低价差，限制了流通放量。
4. 在市场管理方面，与名烟名酒店客情关系的维护存在一定问题，部分终端出现断货、陈列费给付、老货龄产品处理。
5. 种子与**产品在价位上形成了互补优势，但是二者的关联度却不高。同时，柔和种子75元定价与迎驾银星相近，其竞争对手是否是银星有待斟酌。
补充说明：
企业采用“战略性区域市场驱动”的增长模式在芜湖市场率先成功（阜阳作为大本营市场，由于具有独特的社会资源条件和区域的消费情感，因此，阜阳市场的成功与其他市场不具可比性）。但此模式在市场的简单复制却具有很大的风险，主要原因有：
一、市场的壁垒不同。各厂家对的重视程度均高于芜湖，资源倾斜性投入极大，尤其是餐饮渠道封锁程度远远高于芜湖；
二、竞争环境不同。**进入芜湖时中高档市场仅有除口子窖表现突出（迎驾/高炉均为培育期），郎酒在下滑，**直接竞争对手少，此种模式极易奏效。但目前市场在不同的价格带都已形成具有领导意义的品牌，跟随者的力量也很强悍。单纯靠资源的前置性投入和比拼，竞争优势不明显。
三、芜湖市场范围相对小，市场氛围更容易营造，操作起来成功系数高。
因此，对于**在市场的问题诊断，应更加全面客观地考量竞争环境。
四、**营销针对分析
1、行销要素总结分析
2、营销环节递进分析
企业在市场投入很大，进行了核心餐饮终端与商超终端的精细化、高投入运作，不论是组织决策效率、终端运作水平与管理，还是资源投入、人力投入、促销投入、广告投入等，而现在的实事情况是各渠道的缓慢动销。通过上面的检索，我们发现**除了战略正确外，其他各个核心要素上均存在不同层面的缺憾。这样导致了：
1) 在强大的推广力度下，**始终没有培育起属于自己
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