中国即将加入，对企业而言，-，全国文秘工作者的114!如何面对全球高手的竞争？如何赢得或是保住市场？都是极为严重的挑战，而竞争力的核心，便是来自高素质的队伍－人才。处处需要人才，个个企业也都想尽各种方法找寻优秀的人才，但是许多企业也都有共同的感觉－人才难寻，的确是的，目前中国要找到具有专业素养，能够符合企业独特需求，又能忠诚于企业的人才的确严重缺乏，透过挖角找寻人才，可以救一时之急，但无法长期因应企业成长的需要，最彻底的方法便是自己培养。
摆脱六个思想障碍
既然培养部属如此重要，为何多数企业仍无法下大力度去实施呢？这其中有观念上的问题，也有实际上的障碍，几种典型的情况说明如下：
真的没有时间吗？——主管没有时间，或是企业目前任务太多，部属没有时间，当然这是很合理的理由，但是会造成恶性循环，部属能力不足，主管愈是不敢授权，结果造成主管更忙，部属更帮不上忙的现象。通常培养部属在企业中属于重要但不急的事，往往会被忽略，所以根本解决之道便是彻底认知部属培育的重要性，并且依照其重要性，排列在组织的任务中去执行。
自己做比较快——企业中多数的任务，主管的熟悉度以及把握度都比部属好很多，因此许多主管缺乏耐心指导，或不放心交给部属去做，结果事必躬亲，部属无法得到培养，也缺乏参与感，更无法感受到组织对其信赖。这时主管可以先就次要任务，或是部属已经可以承担任务逐步教导部属，完成任务的转移。
教了徒弟饿了师父——中国自古有留一手的习惯，当然过去的社会信息极少，进步缓慢，而且是靠个人手艺或功夫便能生存，因此有两把刷子或一手绝活，便能闯江湖混饭吃，甚至一辈子都有了保障，可是现代化的社会进步快速，环境复杂，不是任何一个人单打独斗便能成功，因此不赶紧把部属培养好，可能连师父的饭碗都不保，因为无法发挥组织的效能，部门绩效不好，主管便要下台。
死活都教不会——这有两种可能，一是部属不具备可栽培性，一是指导技巧不足，前者必须在招聘时便能过滤，或是在组织中运用测评工具，提早评估出部属的潜在特质，以便择优培养。技巧方面便是主管自己要去锻炼的功夫。
与其流失，不如罢手——培养部属，结果成为对手的人才，当然人才的流动会引起痛苦，甚至带来伤害，但不能因而便拒绝用人，或是停止培养人才，这便会造成为了正确的理由（怕被伤害）做出错误的事情（停止育才）的危险。就像农民碰到天灾便不愿再度耕作，船员碰到风浪便不再航海一样。当然培养人才必须同时考虑到此人的忠诚度、人格特质、可信赖程度、以及公司留才策略，方能达到综合效果。
都是培训部门的事吗？——没错，培训部门的职责是负责公司整体的培训工作，但是主管更需要负担培育之责任。未来学家约翰．奈斯比曾经说过：“过去的主管是个监督者，现在的主管必须是部属潜能的开发者。”非凡是组织中许多实战性的任务，在工作中的指导效果将会更好。
提高部属意愿四法
假如您期望培养您的部属，接下来的问题是该培养哪些内容呢？基本上培养部属可以分成意愿与能力两大方面，意愿指的是一个人面对某项任务时的吸引力、专注程度以及持续力，能力指的是知识、经验加上技巧。
如何提高部属的意愿呢？可以从几个重点着手，一是让他了解所做事情的意义与重要性，人们喜欢做有意义的事，因此从整体企业而言，企业的宗旨与创业愿景便是吸引员工的主要核心。二是增进参与的机会，不是只有交代任务，而能增加讨论、沟通的机会。三提供必要的信息与资源，部属愈了解情况，愈能做出正确的判定，或是减少不必要的错误，提供