的保障手段。市场化运作追求的是效益最大化，是对行为结果的考核，精细化考核追求的是行为过程控制，这三者独辟蹊径、自成系统，相辅相成、相互促进，提升了枣矿的管理水平，有力地促进了企业的安全生产和经济发展。具体表现为：
(一) 降低了生产成本，提高了企业的经济效益。各单位按生产经营需要和利润最大化原则自动优化劳动组织，劳动力资源按市场化通过价格引导合理流动，改变靠上级行政手段下岗分流职工的作法，推动了人员合理流动，使劳动力资源得到合理优化，提高了劳动生产率。实行市场化管理以后，“工资＝收入—支出”，干部员工的经营观念和成本意识大为增强。各市场主体也自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理，单纯的行政管理变成了职工的自我管理，使生产成本不断降低。
(二)执行意识明显增强，企业管理规范顺畅。过去无论下井还是上井，尽管现场有安监人员维护秩序，但员工依然抢上抢下，拥挤不堪，不仅扰乱了正常秩序，而且造成了安全隐患。实行“三化”管理后，员工的纪律意识大大增强，现在不要作专门的规定，员工下井、进出矿区都能做到整齐列队，自觉靠右
侧行走。不仅如此，实行三化管理后，矿区上下也变得政令畅通了，各项决策、决议得到了较好地落实。(三) 团队精神日益展现，内在潜力充分发挥。过去，员工被动地接受工作，缺乏责任意识和工作主动性，在很大程度上存在着出工不出力、工作质量差和工作效率低的问题。出了事故分析责任时，相互推诿扯皮。实行三化管理后，广大员工增强了团结和协作意识。特别是在现场工作中，人人都能以大局为重，自觉地加强沟通和协调，出了事故都能主动把镜子面向自己，自我反思，自觉承担责任，使长期以来很难解决的问题迎刃而解。同时，广大员工重新认识了自身的潜能，心理素质明显改善，克服了工作中的畏难发愁情绪，增强了克难制胜的信心、勇气。过去建一座新矿井至少要用7年时间。而现在，新源井、滨湖煤矿两对新建矿井分别用了18个月建成投产，打破了全国最快20个月建成一个矿井的记录，这在过去是不可想象的。
(四) 有效地带动了企业管理水平和管理境界的提升，实现了“五个方面的新转变”：一是实现了管理机制由“被动型”向“主动型”转变。通过abcd四卡闭合考核，班组管理更加自主自治。二是员工素质由“粗放型”向“文明型”转变。目前排队下井，工业场区二人成排，三人成伍，多人成队等，已成为自觉行动。三是管理人员由“坐等型”向“走动型”转变。通过开展走动式管理转变了干部工作作风，使管理人员“零距离”接触员工和工作现场，解决了管理人员听汇报不深入现场的问题，密切了干群关系。四是矿井环境由“工厂型”向“生态型”转变。各单位都能以“整理、清洁”为标准，对办公区域环境和工作现场环境进行彻底改造整理、美化和更新改造，消除了卫生死角。五是管理范围由“单向型”向“覆盖型”转变。各项精细化的管理标准渗透到每一个“缝隙”，走动式管理实现了无死角、无缺漏的现场流程控制。
《煤炭企业三
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