国有企业内部实行切块经营的各个单位，大体分为两种情况：一种是与企业“母体”分离，在工商税务部门独立登记成立了公司，领取了工商营业证和税务登记证的，一切经济往来都以正式税务发票为证。一种是尚未与“母体”分离，还需要“母体”补贴和调剂，还没有领取独立的工商企业证和税务登记证，其独立经营是相对的。集团公司的内部市场化管理，就是指的后种情况，属企业内部行为，它们只能使用内部凭证进行结算，因而也不必交纳工商费和税务费，是企业内部模拟外部市场进行运作的一种管理模式。
在推行市场化运作过程中，集团公司按照市场经济原则，层层划分市场主体，矿和按条线划分的经营单位及各直属单位为一级市场，各条线内的核算点为二级市场，各条线内的生产班组和各个岗位为三级市场，构建了横向到边、纵向到底的市场网络；建立上万种产品和劳务的价格目录，大到工程结算、小到提一壶水、洗一次澡，都有价可计。并建立较为完备的从结算到考核、仲裁的市场运行规则。每个班组工作任务完成后，班组长根据当班的工作量乘以价格，计算出当班的总收入，减去当班的材料、电力等费用消耗，剩下的就是当班的工资。节约了工资就增加，支出了工资就减少。然后结合工程质量、工作质量、产品质量和服务质量等四个质量考核情况，职工收入实现了日清日结、上墙公布。通过推行市场化经营，员工每天到会议室的第一件事情，是看自己前一天的收入情况，形成了每一个生产者都是经营者、每一个生产要素都有价格、每一个市场行为都能有效控制、每一项工作都讲究投入产出的价值观。
（三）推行以人为本的精细化考核
以人为本精细化管理是提升煤炭企业管理水平的重要途径。信息革命和科技迅猛发展引发的知识经济浪潮和全球经济一体化的激荡，迫切需要国有企业对传统的管理思想和管理方式进行整体的、深刻的更新改造，不断提升企业管理素质，升华管理层次，才能使企业取得参与国际竞争的入场券。要促进煤炭企业由粗放型管理向集约型管理迈进，解决资源性企业管理手段简单、管理形式粗放、管理层次多、有效性逐级衰减的问题，就必须以人本管理思想为指导，实行精细化管理。
集团公司推行的精细化管理就是以员工sc行为规范为基准，以4e标准体系为支撑，以四卡闭环考核、四工动态转换、干部走动管理为手段，最终达到管理责任定量化、管理制度刚性化、工作考核绩效化、人的行为规范化的“四化”要求。单位根据不同性质和岗位，确定每一人、每一事、每一时、每一处的具体内容和工作标准；员工每天按照以标准化、安全、准时、清洁、素养、目标为内容的sc行为规范进行工作，并进行a、b、c卡考评；管理人员持d卡实施走动式管理；单位按照一定比例定期动态评出优秀员工、合格员工、试用员工和品牌员工，举行班前礼仪，进行sc讲评；员工收入与四卡挂钩，实行日清日结、上墙公布。在此基础上，枣矿集团又延伸精细化管理内涵，引入了“精心、精通、精算、精确、精制、精品”、“细在岗位、细在流程、细在环节、细在规范、细在考核、细在监督”的“六精六细目标”，并探索了岗位价值流程再造、编码管理、信息化管理、手指口述等新的模式，将精细化管理推向了更高阶段。精细化管理做到了凡事有章可循、有据可查、有人负责、有人监督，达到了“四化”要求，实现了管理机制由被动型向主动型转变、员工素质由粗放型向文明型转变、管理人员由坐等型向走动型转变、管理范围由单项型向覆盖型转变。
三、实施“三化”管理的突出成效
准军事化管理追求的是执行与服从的效果，是落实市场化管理和精细化考核