煤矿内部市场化经验材料
本,对生产过程中的逐班经营情况进行分析,使职工明确当班个人收入。 通过实行“日清日结”、班清班结和“现金/积分记账”制度,及时发现问题,堵塞漏洞,变事后控制为事中控制,最大限度地降低成本,增加效益。 5、以区队内部市场化建设为抓手,深入推进区队内部精细化管理 我们认为,市场化建设的关键在区队,这决定着我们矿内部市场化建设的成败。矿将经营权下放到区队后,区队能否继续下放,这就是市场化向班组延伸的问题,也是精细化管理能否做到位的问题。 在区队,我们对生产流程进行了工序细分和链接,以班组为起点,细分到每一道工序、每个岗位、每个职工,并将其视为具体的管理单元和微观市场主体。我们首先理清了工序、岗位之间谁与谁直接发生关系、谁为谁服务、谁与谁结算等一系列问题,然后按照工序、岗位之间的价值链和与之相应的责任链进行逐级链接,使每个班组、每道工序、每个岗位、每个职工都承担降低成本、增加收入的责任。在这种价值链接的基础上,还延生出质量管理链、安全保证链,形成了横联工序、纵接班组的内控程序,做到了责任与价值合理而有效的传递,最大限度地激发了每个人作为市场主体创造价值的积极性。 为将这项工作抓实、做细,我们采取了抓试点、
抓典型、带全面的做法。自去年底以来,我们先后在采煤四区、掘进四区、机电科锅炉车间等单位进行了试点工作,在总结、修改、完善、提炼的基础上,初步形成了三个不同特点的基层单位市场化运作精细化管理模式,现简要介绍如下。 (1)采煤四区模式 主要特点是:他们按照生产区域划分成上、下两个工作面(综采面和高档面),各面中均包含生产班组、机电大班、整修班组,各面内部按照生产工序进行细分,直到各个小组、个人,各面、班组都有自己的生产任务、经营指标和安全质量指标等,实行相对独立的经营核算,各自以经营成果获取收益。生产班、整修班各工序实行链式考核,工序之间均实行有偿经济往来。班组按工作的数质量、工序链之间的服务数质量进行计资。 (2)掘进四区模式 主要特点是:他们按照工作区域、矿的生产衔接要求分成两个掘进头,设置一、二两个队,各队实行项目负责制,将生产任务、安全管理、经营指标等以项目负责制的形式下达给项目负责人,实现了核算主体的下移,有效地调动了项目负责人及内部班队长的创造性和积极性,充分挖掘了各级管理人员和职工的内在潜力,推动和促进了队和班组之间、队和班组内部的市场化运作,形成了以项目负责制为核心的班组市场化精细管理模式。 (3)机电科锅炉车间模式 主要特点是:实行两级市场主体逐级结算法,即将锅炉车间内部市场结算纳入机电科总结算中。矿对锅炉车间用煤、材料、水费、电费、修理费用等实行年度总额承包,各项费用支出均按内部市场价格结算。每月用煤、材料、设备租赁、用水、用电、修理费等费用,在定额内节余部分按40%提取纳入收入分配。各费用项目超支的,按60%从收入中扣减。 6、遵循内部市场化建设规律,整体推进工作有序进行 在内部市场化推进过程中,要不断探索和思考内部市场化运行规律,并遵循这些规律推进内部市场化工作,使内部市场化工作有序进行。 (1)内部市场化的实质是企业业务流程的再造。内部市场化管理模式成功的实质,是通过精细化管理,实现煤矿内部业务流程再造,从而节约企业管理中的监督成本,提高生产效率,增加企业效益。业务流程再造是对煤矿的作业流程、组织结构、文化、战略、增值营运流程以及支撑它们的系统、政上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] 下一页
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