作范围、职责权限，查找相互之间存在的职能交叉、重叠和职能不清等问题，杜绝因职责不清而产生的推委扯皮现象。同时，要认真梳理集团公司及各矿（公司）的各种管理制度，消除因制度撞车而产生的管理盲区。集团公司可以以基础管理较好的矿井（公司）为起点，以提高效率，杜绝浪费，确保安全为目的，选择一家基层单位作为试点单位。查找问题的重点要放在对业务流程的优化上，看一看衔接是否合理，劳动组合是否合理，外部环境是否优化，以及人力资源、材料管理、工作时间、信息资源是不是得以充分利用等等，要认真分析，彻底解决工作中存在的不科学、不合理的问题。
第二，优化工序流程和劳动组合，积极做好工序的闭合管理及生产力的合理配置。按照精细化管理的指导原则，在试点矿井（公司）对工序流程的进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而实现成本控制、质量达标、生产目标、安全动态管理等戏剧性的再变化；优化配置人力资源，使一、二线人员和采掘队伍不断适应生产的需要，最大限度的提高劳动生产率。
第二，建立生产现场的科学管理。在生产单位实行“7s”现场管理，即：整理、整顿、清扫、清洁、素养、培养悟性、重视安全；实行看板管理与定置管理、走巡管理的形式相结合。在工作现场及班前会议室、办公室等全面推行“7s”现场管理，亮化工作现场：在工作岗位、工作面、会议室，车间班组。在所有工作场所，设立目标管理看板，使每日工作任务、目标、质量等清晰可见；在基层区(科)室实施的定置管理，划定图板、牌，实行文明生产，由各基层单位的管理人员深入生产现场，进行动态监督检查，发现问题，提出整改意见，及时解决问题，纠正错误的管理方法。通过这些生产现场管理的基本运用，各单位的生产现场才能井然有序，有条不紊，才能营造出文明生产和安全生产的良好氛围。
第三，建立目标分解及考核激励体系。煤矿企业的生产现场很特殊，生产战线长，点多面广，要根据自身的工作特点，详细制定精细化管理的考核细则，认真分解目标，实行动态管理，动态考核，做到软指标硬化，硬指标软化，真正体现定性标准化，定量数据化，考核绩效化的效果，充分发挥激励机制的导向作用。
在各矿井（公司）建立精细化管理“三帐”，在生产一线建立“三卡一帐一表”的目标分解及控制体系。“三帐”即：董事长（矿长）与副总经理（副矿长）建立生产总帐；副总经理（副矿长）与各分管单位建立目标分帐；各单位与班、队长建立目标明细帐；工作任务由年度分解到季度、月度、日，分解到总经理、副总经理、科(区)长、班队长。目标分解，落实责任，保证各岗位、各工种的工作有规划、有组织、有安排、有指标、有责任、有落实。在生产一线单位建立“三卡一帐一表”进行日清管理控制，实现“日事日毕，日清日高”。“三卡”即：茬对茬质量验收卡、工程质量验收卡、安全质量隐患自查（排查开工）卡，卡由各采区根据实际情况自制，由专人每班每日考核；“一帐”是各采区每位员工当天材料回收台帐，反映每位员工当天当班的材料节超、奖罚分数；“一表”是各采区员工的月结综合表，记载着每位员工当月每日的工作情况。通过“三卡一帐一表”及“三帐”对生产任务等方面记录，总评每名员工和管理人员每月的工作情况，严格考核，奖优罚劣。
各矿井（公司）根据“三卡一帐一表”建立了“三工”并存、动态转换、绩效考核体系。“三工”并存，即根据员工当月的工作业绩、行为规范、成本消耗等情况，综合把员工划分为优秀、合格、不合格，每月评出优秀、不合格各五名员工。对优秀员工的收入给予上调，对不合格员工的收入适当
上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] 下一页