一级，一个职能部门对一个职能部门，这就产生了各扫门前雪、相互推诿的弊端，致使工作效率低下，工作成本加大。
“毒蛇啮指，壮士断腕”。在组织机构改革中，面临着机构负责人及人员的安置问题。面对改革，集团公司领导决策层要首先做好思想政治工作；其次要科学改革机构，合理、公平、公开地安置人员，最后要用制度性、原则性的领导工作艺术，真正做好组织机构中存在的难点。
〈三〉执行力的落实。执行力是企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性有机结合的重要体现，是企业生存和发展的关键。台湾著名学者汤明哲指出，一家企业的成功，30%靠战略，40%靠执行力，其余的30%靠运气（市场环境）。保罗&8226;托马斯和大卫&8226;伯恩在《执行力》一书中这样说道：“满街的咖啡店，惟有星巴克一支独秀；同是做pc，惟有戴尔独占熬头；都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首，而造成这些不同的原因，则是各个企业的执行力的差异，那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无疑都是具有很强的执行力。”
在实施精细化管理的过程中，部分职能地执行了规范，但执行不力，如各类人员岗位规范不够完善，各职能机构的职能不清，考核办法不具体等。还存在已有的规范没有执行，没有真正贯彻落实，或执行过程中，各职能部门或人存在机械性执行因素，没有创新，不能主动地、自觉地、自发地工作。还有更甚为可怕的是：领导决策或安排的工作内容，个别领导干部，口是心非，摆资格，拿架子，执行不力，欠拖不办，令行不止等，给集团公司实施精细化管理创新工作带来难度，甚至一些执行不力的做法影响着一大批管理人员或很多员工。美国哈佛大学组织行为学詹姆斯教授对多名工人进行测试。他以一句精彩的话总结了这个实验结果：“士气等于三倍的生产率”。此话已经成为工商界的名言。人是执行力强与弱的最关键因素。
“治大国者，若烹小鱼”。对待执行力的难点，集团公司首先要以用精细化管理理念培植各级管理人员的习惯和工作作风，改变墨守陈规的老观点和传统做法。其次，严格考核，落实兑现，认真监督执行力的贯彻情况；最后，对待贯彻执行力不到位的各级管理人员，作为企业领导者的第一反映就是考虑是否该换人调岗的必要。只有认真对待执行力，做好领导艺术中的“软硬”兼顾，才能提高精细化管理的运行实效。
四、集团公司实施精细化管理模式初探
集团公司自元月份开始实施精细化管理以来，安全、生产、经营等工作都取得了突出成绩。安全形势持续稳定，生产突飞猛进，经济效益大幅攀升，各项工作得到长足发展。实施精细化管理，观念是前提。关键在于干部的工作作风是不是踏实，观念是不是转变。集团公司实施精细化管理以来，广大员工积极投身于精细化管理的实践中，逐步认识到了精细化管理是一项长期艰苦、细致、科学的工作，也逐渐地形成了人人既是生产者又是管理者，又是考核者的精细理念。观念根植于管理创新之中，渗透于日常管理之中，融汇于生产经营之中。
各单位必须根据自身的工作性质特点，详细制定精细化管理细则，认真分解目标，措施严谨，方法科学，可操作性强。同时，在操作的过程中，各单位针对出现的新情况新问题，不断完善、补充各项管理制度和岗位责任制、工作规范、管理体系图以及业务流程图等。通过细分考核目标，广大员工在动态管理中提高素质，各单位的管理水平才能在精细化管理过程中得到升华。
第一、界定职能，查找问题。各单位和部门要针对自身的工
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