则，动态地整合组织结构，才能有利于精细化管理的推动和实施。
其次，只有新的组织制度，才能更好地适应精细化管理的要求。组织制度的健全、合理与创新，很大程度上推动着精细化管理的实施。以往的组织制度无非是对员工的聘任、晋升、工资改革等等方面的规定，现在的企业管理是朝着适应企业外部环境而变革的。内部员工的流动、竞聘等也是不断创新和改革的。我们经常讲的“企业留人”，要在“用薪留人”和“用心留人”方面下功夫。21世纪的企业将是知识型企业独领风骚，没有人才，留不住人才，就等于企业的前途渺茫。怎样评价人才，合理用才，建立才源，以及才源如何流动？等等。这就是精细化管理工作中领导层战略决策的重要环节。
最后，科学的组织管理形式，能够体现精细化管理的创新性。组织管理结构有事业部、公司制、科室制等，其管理形式多是垂直形式的，集团公司设置多少个职能部门，那么各个矿（公司）也就相应地设置多少个部门。中间管理层次多，责任分工不明确，不便于管理，而且信息的传递速度较慢。在知识经济时代，企业实行科学的精细化管理模式，为了更好地面对市场变化，加快对市场变化的反应速度，就必须改变传统的组织结构，建立面向市场的扁平化管理形式，更能发挥员工的主动性和创新性。
〈三〉、企业制度建设与精细化管理的关系
企业制度建设是实施企业生产、经营的最根本保障。每次管理模式变革，企业制度都要有相应的改变、完善、健全。管理模式变革的战略关键在于企业各项管理制度的设计和创新。精细化管理就是要求精确到位，从严管理。实施这个管理宗旨要求，就必须将各项管理工作进行划分门类、整理分析、认真筛选，摒弃原有制度的不适用性和局限性。结合自身特点，突破原有制度的不完整性和单一性，将“制定标准、健全制度、实施检查、落实考核”，有机地结合起来，实施改革创新。不断探索、完善规章制度、作业标准以及各项考核细则，在管理上实现层次化、制度化、差异化、责权利一体化。
第一，规章制度是基础管理工作的内容。没有规矩，不成方圆；没有规章，不成管理。企业基础管理工作的主要内容就是建立完善的规章制度。完善的规章制度，应当是一个完整的体系，有基本纲领性的文件，又有各项具体规定的文件。美国管理学家路&8226;诺托论规章制度：“现代企业里，制定出一套符合企业现代化管理要求的规章制度是完全必要的，是企业现代化管理所不可缺少的。……企业规章制度是企业价值观、企业精神的具体体现。……如不遵循一定的规章办事，那必然会使管理系统的功能紊乱。”
第二，建立管理大纲是各项制度的总纲。企业由初创到发展中期，制度化管理刻不容缓。集团公司在实行精细化管理的过程中，必须总结多年快速发展的好经验、好做法，广泛听取职工意见，制订、颁发《集团公司精细化管理大纲》这个大纲就是建设性的总纲，是制订各项具体制度的依据和基本准则。
第三，制度的落实考核是精细化管理的关键。过去，我们的企业总在讲“苦练内功，向管理要效益”。练内功，首先要炼出职工的新观念，通过练内功来解决集团公司面临的三大问题：一是社会保障、企业负担等问题；二是企业的三项制度改革（人事制度、组织制度、经营制度）；三是企业必须做好的基础工作，如财务管理、现场管理、规章制度等。管理也是生产力，是一种特殊的生产力，管理到底有没有效益？如果有，究竟有多大效益？抓管理，练内功是件“苦”差事，要敢于碰硬，敢于动真格的。要能做到“严”与“恒”相统一，管理就一定能收到成效。这个成效靠得就是制度的严格落实和考核。特别是集团公
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