的个人工作行为与特性,也包括该部门总体的工作绩效。
3.待逐级上升到公司领导层时,再由公司所隶属的上级机构,即执行董事长,对公司这一最高层次进行绩效考核,其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况。
(二)提高考核实施的公正性
通过全面的纵向考核体系的建立与运行,可以将公司从最高治理层到基层员工全面纳入公司整体考核体系,无一例外,做到公正、公平,确保公司的每一个人力资源组成要素都受到监督和控制,每个岗位的工作都受到约束和规范,每个员工的行为都受到调整和激励,这样才有助于公司的正常运作。同时,由于中层治理干部也纳入了考核范围,使得他们对下级的考核行为同样受到直接上级的监控,减少其考核行为的不公正性。
(二)调整绩效考核的指标内容与阶段性,改善其可操作性
首先,确定绩效考核的指标体系,不能少了工作岗位分析这个步骤。公司应根据考核目的,对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析,从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等,初步确定出绩效考核指标。鉴于该公司处于起步阶段,前期开发任务重、资金投入量大,为了减少治理成本,并不适宜将所有的岗位职责、要求都作为考核的指标,而应选取一些看来至关重要的岗位职责作为绩效考核指标。为了使这些考核指标更趋合理,建议其在实施前交专家进行审议、修订,使其具备可操作性、实用性。
其次,考核的实施应分阶段性,在该公司的月考核要素中,应以“勤、绩”为主,根据前期的岗位分析,制定出各个岗位的考核细则,在全面考核体系中,逐级考核,绩效挂钩。同时,将“德、能”等考核要素列入年中或年终的岗位资格评定,通过对每个人全面要素的考核,确定人员的去留、职位的升迁、调任、再培训等,以利于人力资源的重新再分配,达到最佳组合。
四、企业在制定和实施绩效考核时应注重的问题
(一)分清绩效考核的目标
一般来说,企业的绩效考核有四个不同的目标:选拔与招聘、培训与开发,晋升与配置、调薪与奖惩。针对不同的目标,我们要设计与之相应的考核因素和考核流程。如对第一种考核,侧重于对能力和经验的公证评价;对第二种考核,侧重于发现能力和业绩的不足;对第三种考核,要进行全面客观的评价;而对第四种考核,因为考核周期相对短,应尽可能简单化,以绩为主,勤为辅。
(二)绩效考核明确化、公开化
企业的人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定,而且在考评中应当遵守这些规定。同时,考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内都应当地全体员工公开。这样才能使员工对人事考评工作产生信任感,对考评结果也易持理解、接受的态度。
(三)坚持客观考评
人事考评应当根据明确规定的考评标准,针对客观考评资料进行评价,尽量避免掺入个人主观情绪和感情色彩。考评一定要建立在客观事实的基础上。同时,要做到把被考评者与既定标准作比较,而不是在人与人之间进行比较。
(四)注重沟通反馈
考评的结果一定要反馈给被考评者本人,否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时,应当向被考评者就考评结果进行说明解释,肯定成绩和进步,说明不足之处,提供今后努力方向的参考意见等。假如没有谈话和确认的程序。[本文-cnwmz.com-www,cnwmz.com,找范文请到]员工对考核结果的心情是七上八下的。及时沟通是考核必不可少的流程之一,否则必定会导致工作环节及员工沟通上矛盾和误解的积压,对员工长期绩效和改善工作不利。
绩效治理是人力资源治理的