围内的增长机会也各有不同。比如说，在家居家具品类中，高收入地区的门店可以多进一些实木家具甚至红木家具；经济欠发达地区的门店则需要更多的板式家具。各地需要的家具款式、设计风格也不同。建立差异门店之后，不同的门店的顾客对服务的要求也大相径庭：高收入顾客群看重安装方式、维护和保证条款；普通收入顾客群则需要产品经久耐用；时尚的年轻群体则喜欢价格低廉，以满足他们不断更换家具款式的需求，有些家具店通过帮助消费者改变家具陈列方式的服务来满足这些时髦人士，这也是一种很好的办法。
总之，建立差异门店之后，应该根据不同门店的消费群体需求来调整各个主要家具产品的价值主张，虽然不需要做到“千店千面”，但“千店一面”的做法是无法满足那些最有利可
图的顾客的需求的。
策略五：优化管理流程
为了打开另一扇门，填补门店空隙，砍掉不良成本，建立差异门店，家具企业的管理者必须对家具门店管理的四个流程进行优化，它们是：顾客研究、商品规划、绩效管理和战略规划。
当销售受到冲击，利润缩水时，家具店的管理者们在做各项决定时往往更关注内部情形。在做顾客研究时必须防止这种苗头出现。很多公司在做此类调研时都会问下列一些问题：来我们店里买家具的都是什么人？他们从我们店里买了哪些家具？他们对我们满意不满意？给我们贡献利润最多的是哪些人？这些问题都不错，但还有一些更好的问法。比如：顾客为什么要在我们店里买家具？他们从别的店里都买了些什么家具？有哪些有利可图的顾客目前还没有被我们争取过来？回答这些问题，门店的管理者就能找到打开另一扇门的机会，发现填补门店空隙的办法，同时判断出削减哪些成本不会影响销售并保住利润，增加哪些成本可以迅速提升门店业绩，以及怎样建立差异门店去争取每个目标细分顾客群。
幸运的是，大多数的家具卖场和家具店都不需要对管理流程做“大修大补”就能获得顾客的准确信息。比如，很多经过培训之后的家具店员在顾客结帐会时询问：“您想买的家具在这里都找到了吗？”如果顾客回答“没有”，店员接下来就会问：“您请人帮您找了吗？”也就是说，该店员关心的是目前该家具产品是否还有货。让我们换个思路，当顾客回答“没有”时，如果店员接下来问：“您觉得在哪里能买到您想要的家具？”或者再追问一句：“有哪些家具是您想买而我们这儿却没有的吗？”那么门店就会得到更有用的顾客研究数据。这还有一个额外的好处，被询问的顾客会感觉到这个家具店真的很重视他们的需求。
本文在前面就已经提到过，多数的家具卖场和家具店的商品规划就是：多进畅销品，少进滞销品。实际上，在进行商品规划时，要做到对门店业绩真正有帮助，应该从下面四个问题中获得：即哪些家具产品系列可能通过打开另一扇门获得生意而且现在的生产率（每平方米销售额和利润）比较高，应该扩充；哪些家具产品系列现在的生产率比较低而且无法通过打开另一扇门获得生意，应该削减；哪些家具产品系列尽管目前的生产率低但可能通过打开另一扇门获得更多的生意，因此应该给予扩充调整（而不是削减）；哪些家具产品系列尽管现在生产率高但打开另一扇门也无法再增加其生意，应该保持现状。东方智为红富家具的每个店的每个家具产品系列制作了这样一份商品规划图，从这份规划图上，各门店的管理者可以详细地看到哪些家具产品系列应该扩充，哪些应该削减，哪些应该进行细微调整，以及必须弥合哪些门店空隙，填补哪些供需缺口。这个方法很实用，有了它，门店的管理者就能避免以往做商品规划时采用的那种简单的以销定进式的
上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] 下一页