企业人才情况调查报告
术治理，先后被评为__市“三八”红旗手、__市劳动模范。食品企业生
产部经理张义举，1991年进德大公司时，是一名打包工，由于工作出色，有创新意识，成绩突出，一步一步地由工人升职到班长、羽毛粉厂厂长、劳务部助理经理，现在担任食品企业生产部经理，负责5000人的生产治理工作，2002年被评为德惠市“十佳”青年。从建厂到现在，德大公司共提拔各类干部300多人，其中破格提拔10人。2、多种渠道，不惜本钱培养人才。德大公司把培训作为企业发展的生命线，大力实施人才立体培训战略，分层次、多类别、多种形式开展人才培训工作。针对企业发展碰到的实际问题，近五年来，公司组织了10期境外培训考察活动，分别到美国、日本、泰国、荷兰等30多个国家进行学习考察，先后有100人次参加境外培训；有40人次到正大集团在复旦大学设立的培训中心进行深造，另有100人次参加了在国内各地举办的培训班；公司内部举办各类培训班50多次，近五年来，聘请100多位国内外专家授课，同时还采取接力式培训方式开展全员培训教育活动，凡在境外或域外参加培训的治理人员和专业技术人员归来后，及时组织下属员工逐级进行培训学习，有的企业，如种禽、肉鸡企业每月培训一次，已形成制度化。通过这些培训手段，共培训治理、技术类人才及劳务工人近十万人次，使公司的治理水平和人才队伍的专业技术素质在短时间内得到了大幅度提高，适应了企业发展的需要。近五年来，培训总投入近700万元。
3、实践磨练，通过工作岗位塑造人才。实践是培养人才的大学校。德大公司所有人才都是在实践中不断磨练、摔打出来的。创业初期和引进重大项目时，德大人在缺少相应专业技术人才的情况下，通过学习摸索，在实践中逐步积累经验，攻克了一个个技术难题。企业发展壮大后，公司先后从省内二十几所院校招聘专业对口毕业生329人，把他们都放到第一线进行锻炼，给每个人都提供施展才能、促进成长的机会和舞台。目前，在德大公司工作的43名副总经理以上的治理人员，大多是从本企业最基层岗位一步一步闯上来的。如全面负责公司食品加工销售和国际贸易的出口部总经理唐斌，是八十年代初__外语专科学校毕业生，1988年被聘用担任外事翻译工作，企业有计划地对他进行重点培养，让他独立承担涉外贸易工作，在实践中锻炼他，由于在外事工作中成长进步快，业绩突出，被先后破格提拔为肉加厂厂长、出口部经理，2000年被提拔为出口部总经理，现已成为全国农牧企业对外贸易领域中的拔尖人物。
4、绩效挂钩，用高职重薪激励人才。在德大公司，绩效永远和薪酬成正比，一流绩效，一流人才，一流薪酬。企业始终把效益与工资紧密联系在一起，实行以利润为中心的目标治理办法，执行完备的薪酬激励制度。公司划定十个职务等级，每个职务等级间工资差额较大，绩效好工资高，绩效差工资少。在德大就职的治理技术人员，在同等劳动时间内，薪资及福利待遇都比当地其他任何单位和企业优裕，在德惠挣深圳工资。公司副总经理以上的治理人员，年薪均在8万元至12万元之间，此外还享受数目可观的交通补贴费。这种优越的条件和激励政策，构成了一种有效的利益驱动机制，把员工紧紧地拢在企业中，使他们以企业为家，勤奋敬业，忘我工作，积极谋事、想事、干事，与企业同呼吸、共命运。
5、严格治理，用严明的纪律约束人才。纪律出规矩，治理出效益。德大公司在实施各项激励措施的同时，严格实行“两线”——低压线和高压线治理。低压线是德大员工的警戒线，也是一条黄线，触犯低压线范畴内的各项规章制度，予以降职、降薪处理。高压线是德大员工的生死线，也是一条红线，公司制定了五条禁令，有贪
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