应首先对企业进行培训。③分析企业生产、技术、资金、人力资源以及供给商等全面情况，据企业的战略目标来分析企业在技术层面上的可行性。④基础建设是否完善。众多中小型企业普遍存在技术设备是否落后，计算机基础是否薄弱，企业人员素质是否能适应erp软件。企业上下的治理方式、活动方式、思想方法是否符合现代企业的要求。企业的治理机制是否合理。是否符合市场规律和企业的业务特点。治理制度是否完善和规范，可操作性如何，执行是否通畅。
3、企业的需求分析。通过企业的需求分析来确定企业成功实施erp项目的要害因素。行业分析可得企业总的要害因素，但是在实际的实施过程中还要从项目治理、高层支持、人员培训、治理改革、企业的合作伙伴以及企业的业务流程重组来进行具体地分析。目前企业实施erp项目只是现在企业治理模式的计算机翻版就是由于企业在实施erp项目时的要害因素不明朗而造成。如需要高层支持，但需要高层什么样的支持相当模糊；治理改革，企业在实施erp之前是什么样的治理模式，实施后是什么样的治理方式，要完成这种转变最要害的因素是什么。这些要害因素应在实施erp项目之前就应让企业的领导有非常明确的熟悉，这样企业在实施erp时就不会因为有人认为不符合国情或不符合厂请而erp实施走样，从而最终成为现在企业治理模式的计算机翻版。
4、进行投资费用分析。erp是一项复杂的工程，投资相对来说较大。它不但需要投入大量的软件费、硬件费，还要投入咨询服务费、培训费。在国外，软件、硬件与服务的投资比例一般为1：2：4，国内的实际投资统计比例为1：4：1。因此需要企业改变目前的投资观念，加大实施前后的咨询服务费用。
5、业务流程重组。分析企业治理现状与企业需求的差距，拟订企业流程重组和企业治理改进方案。制定治理业务标准。
6、周密细致的规划实施mrp-ii/erp的目标和期望和步骤。mrp-ii/erp项目不是一辍而就，它应当根据企业的具体情况分阶段分步骤实施。
7、分析确定erp项目每阶段结束的标准，即erp项目评价指标体系。有了这样一种评价指标体系，就可以结束erp项目实施的随意性。保障每一步骤都实施到位。
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在1998年中国软件市场总值达755.9亿美元，其中erp软件市场总值为37.51亿美元，占软件市场5.0。据美国权威erp市场猜测和研究机构amrresearch的最新公布，到2002年全球erp市场将达到716亿美元。erp市场前景一片光明，中国的erp行业任重而道远。