求的现代企业的经济效益型转化。
四、erp实施的瓶颈及对策
对国内众多的erp厂商来说，中小型企业是他们目标顾客。因为对基础较好、治理先进的大型企业往往会选择实施经验丰富产品成熟的国外公司来服务。如大众汽车有限公司于1996年1月开始使用的sap的r/3系统。而前面所说的国内erp厂商的弱势以及企业实施erp项目失败的原因都是不可能在一个短时间内能够解决的。那么对缺少实施经验的国内erp厂商和基础设施薄弱、治理水平较低的中小型企业怎样才能提高erp项目成功率呢？
在erp的实施中，erp工程是“一把手”工程，假如企业的领导没有重视该工程，那么该工程必定失败；但这并不能说明只要“一把手”重视就能够成功地实施。在企业决定上erp项目时就说明企业的领导对erp抱有很大的希望，也就对erp项目很重视。可是仍然有众多企业失败。假如在深层次研究以下就可以发现，既然缺少实施经验的国内erp厂商不可能在短时间内改变，基础设施薄弱、治理水平较低的中小型企业也不可能一下就可以变成基础设施强、治理水平高的企业，那么在erp价值供给链中连接erp供给商、企业以及治理咨询公司的erp实施过程规范化是erp实施成功的要害。这样在实施过程中erp厂商可以获得经验，企业也在实施过程中将治理水平提高。
如何使得erp实施过程规范化呢？首先要在组织结构上erp厂商内部建立erp实施咨询部门。在erp项目实施前，对企业进行评估分析，在实施预备过程中积极配合治理咨询公司以及企业作好企业业务流程重组分析工作，在实施过程中配合实施人员完成企业人员的培训工作。其中在erp实施前的信息评估预备工作细致、完备与否是erp项目实施成败的要害。因为，假如企业领导虽在主观上重视而客观上由于领导本身的局限而不能重视时，可以通过细致、完备的预备工作将它弥补，从而使得erp项目能朝着预期的方向发展。其次要对企业评估分析的内容进行细致、周密的分析和设计。在对erp项目实施评估分析的主要内容为：
1、行业分析。①通过对不同行业分析可以明确企业对erp需求的内在动力。如对市场竞争是简单静态如化工、半成品加工等他们实施erp的内在动力是希望业务成本的降低；对动态复杂的竞争环境如it行业等他们实施erp的内在动力是希望提高企业响应市场和技术的能力；对其产品既有处在简单静态竞争环境又有处在动态复杂的竞争环境里的集团公司，他们实施erp的内在动力是希望得到一个全面、高速和标准化的治理流程。erp厂商在通过行业分析以后就可以得到目标企业内在驱动力，从而更好为企业解决所面临的问题。②分析行业的性质。是制造业还是服务业？是单一行业生产还是跨行业经营？假如是制造业，那么是离散型生产、连续性生产还是混合型生产制造企业？是大制造小装配还是小制造大装配。
2、企业内部因素：企业内部因素的分析是为了进行erp项目的可行性分析，以及在实施erp项目时会碰到那些难题和困难。①企业治理机制是否完善。erp是市场经济条件下的产物，若企业仍然是在计划体制下的治理体制，那么erp的实施就难以进行；企业目前的治理方式是否适应市场竞争的要求。企业在市场中的应变能力如何？与竞争对手相比是处于领先地位，实力是否相当还是落后？目前的治理方式和工作方式
能否胜任市场竞争要求，如手工定单能否满足客户的工期要求。②对mrp-ii/erp的思想内涵和实施过程理解是否全面、不准确。由于erp思想理念的形成时间不长，传入国内的时间教短。假如企业对erp应用哲理理解不到位，
上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] 下一页