这三种看似简单的战略，并加以灵活运用：当别的企业都在拚命搞多元化时，格兰仕集中于一点只做微波炉；当别的企业不惜一切代价做品牌建网络时，格兰仕放弃两头，只做制造，做大做强；当别的企业又是上市又是“迁都”，忙得不亦乐乎之时，格兰仕稳如泰山，不上市不迁都，并搬来海外生产线，进一步强化自己的制造能力。格兰仕的厚积薄发，异军突起，靠的就是稳

健和简单。

格兰仕副总俞尧昌认为，像微波炉这样的家电制造业，欧美企业和日、韩企业在劳动力制造成本上很难和中国企业竞争：在欧美家电企业中，员工的平均年龄在40岁以上，一周工作4―5天，天天工作6小时；而在格兰仕员工平均年龄30岁以下，天天实行三班制，24小时开工，同样一条生产线，到了格兰仕就等于欧美企业的6―7条生产线；此外，双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等都不可同日而语，相形之下，在全球产业链的分工中，格兰仕的制造成本优势脱颖而出。这样通过高级的oem，即原始设备制造商生产，为跨国公司打工做“贴牌”，格兰仕不仅拿到“洋枪洋炮”武装了自己，还通过oem生产巧妙地避开了反倾销、反垄断的嫌疑，甩掉了市场风险和固定资产投资的风险，不花钱或是花小钱就收购了别人的资产，并获得了别人现成的市场，锁定了自己的利润空间。经济学家盛洪认为，这是一种比在股市上圈钱还高明的扩张方式，这就是格兰仕的核心竞争力，一种在教课书中看不见的mba案例。

格兰仕在短短的几年时间内异军突起，前后抓住了三次“转折点”：

第一次是1996年，格兰仕在规模达到一定优势后，首次扯起降价大旗，将其主流机型价格大幅度下调40％以上，一下子打乱了洋品牌的封杀战略。打败了当时国内最大的竞争对手“惠而浦―蚬华”。从此，格兰仕将降价的“尖刀战术”放大为“尖刀战略”：随着规模的每上一个台阶，就发动新一轮的降价，充分利用比较优势和规模效应，一方面挤垮竞争对手，另一方面抬高行业壁垒，摧毁对手的信心。

第二次是1998年，利用东南亚金融风暴，打败韩国企业，获得了微波炉全球第一的“单打冠军”。当时，韩国的微波炉厂商，为了能顺利渡过危机，在海外市场不计成本纷纷低价抛售积压产品套现，对欧美微波炉企业造成极大的冲击，欧美各国对韩国微波炉进行反倾销起诉，给格兰仕送来商机。格兰仕集中全部力量迅速抢占市场，在短短的时间里就迅速弥补了韩国企业留下的市场空档，仅仅2个月的时间，一举拿下了欧美10％的市场份额，同时使格兰仕的名字开始为世界所认知，成为格兰仕走向全球的一个里程碑。
第三次是1999年，格兰仕通过“拿来主义”，与欧、美、日、韩等家电强国的跨国公司合作，将其生产环节搬到格兰仕，建成了年产量达1200万台的超大规模微波炉生产基地，充分利用劳动生产率和成本优势，整合自己的资源，达到低成本、规模化经营。同时，在日本买断微波炉的磁控管生产线，在美国建立微波炉研究中心，实现了从“大”到“强”的跨越，制服了日本人。日本一家大公司原在美国设厂生产微波炉，成本是800元。格兰仕与之谈判：“同样的微波炉，我们给你做只要400元。”日本人听后，不再自己生产微波炉，而将全套的技术和设备搬到了格兰仕。不久前，《日本经济新闻》发表了题为《震撼世界的“中国制造”》的报道：“假如不降低成本，松下的名字很可能从中国的微波炉市场上消失。尽管松下的微波炉产量达到190万台，但比中国最大型微波炉厂家要逊色，与设在中国广东顺德的格兰仕集团相比，松下的规模只是它的1／8。”无独有偶，韩国的《贸易日报》也报道：中国微波炉巨头格兰仕在欧洲市场正以“

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